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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來(lái)制定和實(shí)施戰(zhàn)略,并根據(jù)對(duì)實(shí)施過(guò)程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整,制定新戰(zhàn)略的過(guò)程??梢杂善髽I(yè)自主完成;借助微咨詢(xún)**網(wǎng)絡(luò)完成;必要時(shí)邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司操盤(pán)完成。一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的,它包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容:企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。隨時(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速演變,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃,逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識(shí),需要隨著新技術(shù)的進(jìn)步、新模式的發(fā)展而隨機(jī)而動(dòng)的對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的,不應(yīng)是二義的。江蘇靠譜的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)費(fèi)用
戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策----執(zhí)行----衡量”的循環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列工作的持續(xù)過(guò)程:系統(tǒng)地制定目前的企業(yè)的(承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的)決策,并盡可能地了解這些決策對(duì)未來(lái)所產(chǎn)生的影響;系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策;通過(guò)系統(tǒng)的反饋,對(duì)照著我們的期望來(lái)衡量這些決策的成果。規(guī)劃的決策過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)理性的過(guò)程。由于企業(yè)決策的有效性取決于其他人的理解和自愿的努力,所以,決策的方法越是合乎理性、越是有組織、越是以知識(shí)而不是以預(yù)言為依據(jù)。這種決策方法越是負(fù)責(zé)、越是有效??孔V的戰(zhàn)略規(guī)劃要多少費(fèi)用戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”,戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)走向何處”。
一般來(lái)講,完整的公司發(fā)展戰(zhàn)略,需要回答以下8個(gè)主要經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題:(1)公司將來(lái)發(fā)展的方向是什么;(2)公司將來(lái)需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么;(3)公司現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù);(4)公司應(yīng)該采取怎樣的策略,在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo);(5)在預(yù)定的時(shí)間內(nèi),公司將變成什么樣子;(6)公司發(fā)展中可能存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么;(7)這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該如何加以控制;(8)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。只有回答好了以上8個(gè)問(wèn)題,并且將所有的答案融會(huì)貫通,形成一套統(tǒng)一﹑協(xié)調(diào)﹑互相不矛盾的總體方案,真正的公司發(fā)展戰(zhàn)略才算完整。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略既定,為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng),我們需要制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,其實(shí)就是在“低成本競(jìng)爭(zhēng)、差異化競(jìng)爭(zhēng)、聚焦化競(jìng)爭(zhēng)”中做出選擇。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇時(shí)注意:1)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行制定,確定其具體要求操作策略,對(duì)各業(yè)務(wù)層面的區(qū)別操作:加大投入、維持現(xiàn)狀、清算出局等作出決擇;2)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有區(qū)域差異性,可分區(qū)域制定不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,對(duì)關(guān)鍵區(qū)域、重點(diǎn)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注,差異化操作以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)較大化;3)分不同子公司制定,對(duì)各公司制定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,確保其資源能力得到充分發(fā)揮,并將不同子公司差異性制定戰(zhàn)略和總部主導(dǎo)統(tǒng)籌相結(jié)合。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃一般有以下特點(diǎn):靈活性好。
戰(zhàn)略規(guī)劃流程還應(yīng)該制定出非常特殊的規(guī)劃,用于監(jiān)測(cè)供應(yīng)商、客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)。正如我們?cè)谶^(guò)去所看到的那樣,一些較穩(wěn)固的老牌企業(yè)也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報(bào)能幫助企業(yè)確定,它們何時(shí)應(yīng)與供應(yīng)商洽談更優(yōu)惠的供貨合同;何時(shí)應(yīng)準(zhǔn)備替換高風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商;何時(shí)應(yīng)向關(guān)鍵客戶(hù)提供更寬松的條件;何時(shí)應(yīng)加緊向陷入困境的客戶(hù)催收貨款;或何時(shí)應(yīng)搶先收購(gòu)陷入困境的所有或部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)陷入困境的主要標(biāo)志包括一些常見(jiàn)的預(yù)兆,如拖欠應(yīng)付賬款、債務(wù)評(píng)級(jí)下降、股價(jià)大幅下跌、交貨時(shí)間延遲、產(chǎn)品或材料質(zhì)量下降等。雖然所有這些征兆對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理人員都再熟悉不過(guò),但過(guò)去通常是用一種特定的方式,而不是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃流程來(lái)處理它們。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下目的:使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo)。臺(tái)州正規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃有用嗎
戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的。江蘇靠譜的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)費(fèi)用
戰(zhàn)略規(guī)劃要體現(xiàn)公司自身特色:特色是指以獨(dú)特性贏得顧客,也就是做與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同于對(duì)手的方式完成類(lèi)似活動(dòng),以特別的活動(dòng)能力為基礎(chǔ)創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位。具體來(lái)說(shuō),創(chuàng)造特色可從產(chǎn)品或服務(wù)、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開(kāi)。采取特色做法的關(guān)鍵,是“有所為有所不為”。要做別人不做的事,有所創(chuàng)新,有所不同,并讓顧客切實(shí)感覺(jué)到其所需的主觀及客觀特色。我國(guó)加入WTO后,從全球角度考慮,許多公司都只能算是小公司;而對(duì)于小公司來(lái)說(shuō),要與大公司競(jìng)爭(zhēng),不可能正面硬打死拼,只能盡量做到與眾不同,依靠特色取勝。當(dāng)然,要做到與眾不同,不只需要勇氣,更需要智慧,以真正把握顧客需求。江蘇靠譜的戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)費(fèi)用
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