農資經銷商真的會被淘汰嗎？如何才能破局求生？

來源：發(fā)布時間：2024-11-20

農資經銷商要被淘汰了？

從農資電商與大零售興起開始，關于農資經銷商何去何從的爭論就從未停息。贊成徹底淘汰經銷商環(huán)節(jié)的極端派有之，無限夸大經銷商價值的贊成派有之，想要從經銷商變革中獲利的競爭者、廠家、業(yè)務員也不少。但是，農資經銷商真的會被淘汰嗎？這個答案在現(xiàn)在看來，仍然是否定的。雖然每隔一段時間就會出現(xiàn)經銷商終究被取代的言論，也會時不時聽到某某農資商轉行的消息，但農資經銷商這一群體仍然存在，且不乏發(fā)展得很好的佼佼者。

不可能被淘汰的經銷商環(huán)節(jié)

前些年，農資行業(yè)姍姍來遲，跟上了快消行業(yè)的發(fā)展步伐，互聯(lián)網時代的特征也逐漸凸顯。尤其是在農資電商和連鎖大零售的沖擊下，不少傳統(tǒng)經銷商的業(yè)績都受到了影響。但同時，也有能夠隨市場和需求變化的群體，蛻變成為頭部。群體內部也許會有分化，但可以確定的是，經銷商在很長一段時間內，仍然有其不可被替代的理由。什么情況下，一種事物會被徹底取代？當這類事物的**功能已經毫無用處，或是被完全替代的時候，譬如有了替代品的高毒農藥。但農資經銷商的**功能價值依然存在，并且不可替代。首先，經銷商**主要的功能是向分散的用戶提供產品。在我國，80%的農戶是中小農戶，數(shù)量超過 2億戶，且十分分散。在這樣的前提下，沒有任何一家農資廠商，敢打包票能靠自己把生產的產品覆蓋到每一個縣、鎮(zhèn)、村。想要把產品往終端延伸，依靠的就是如同***一樣細密的經銷商。省代輻射市代，市代影響縣代，縣代管理鎮(zhèn)代……這種**傳統(tǒng)但也***的代理方式，才能保證廠家的產品進入千家萬戶。其次，經銷商擁有眾多廠商無法企及的資源。譬如資金資源。廠商生產出來的貨物，需要賣給經銷商，才能實現(xiàn)資金回籠、擴大生產。尤其是在行業(yè)發(fā)展趨于緩慢的時候，經銷商就相當于“蓄水池”的功能，承擔了極大的資金風險，而這也是廠家直營無法替代經銷商的一大原因。再如人脈資源。在鄉(xiāng)村社會中，不可避免地需要人情世故來為產品和品牌賦能，熟人推薦、鄉(xiāng)親背書的可信度在基層銷售中遠遠勝于虛無縹緲的**學者。因此，在當?shù)負碛袕姶笕嗣}的經銷商擁有得天獨厚的優(yōu)勢，且長久經營積攢下來的信譽也能讓新品牌更快地打開市場。***，廠商產品的一大部分附加價值，必須通過渠道來實現(xiàn)，除了已經提到的信任度背書外，農資銷售不可缺少的服務、示范、售后、產品組合，都需要經銷商，或者是廠家業(yè)務協(xié)同經銷商提供。受限于行業(yè)的特殊性，農資行業(yè)想通過網銷或者直營，實現(xiàn)對中國超過 2億戶的中小農戶的直接覆蓋非常困難，也一定會付出無法承擔的代價。因此，農資經銷商不可或缺的**價值，決定了這一群體在未來很長一段時間內，仍然不會被淘汰。

經銷商向何處進化才不會被淘汰

經銷商這一群體不會被淘汰，并不意味著所有的經銷商都能高枕無憂——“十四五”全國農藥產業(yè)發(fā)展規(guī)劃中提到，農藥經營單位要由2020年的 32.5萬家減少到2025年的30萬家。這意味著在 5年之內，將有近 1/10的相關從業(yè)者被淘汰。農資行業(yè)進入新時代后，轉型陣痛不可避免，群體內進行分化也是理所當然。不能滿足各方需求的經銷商生存環(huán)境被不斷壓縮直至淘汰，能跟上時代的則能再次脫穎而出，成為新時代的***。那么，那些不被淘汰的經銷商是憑何優(yōu)勢存活至今？其他尚未轉型的同行要向哪方面努力才能成為“幸存者”？其實縱觀農資行業(yè)那些活得還很好的經銷商，歸根到底無非是兩條道路：要么在既有道路上深耕，做中間商中的佼佼者。其實傳統(tǒng)經銷商的本質，就是中間商，現(xiàn)在這個道路依然走得通，只不過出現(xiàn)了效率更高、價格更低、覆蓋面更廣的新對手，如電商和大零售，賺走了這一部分利潤。而想要順著這條道路走下去的經銷商，就要隨時代要求而改變。廣西匯福達總經理朱繼學認為，大批發(fā)商未來發(fā)展的戰(zhàn)略**一定是好的產品，尤其是產品結構優(yōu)化，要不斷根據(jù)市場、客戶和用戶的需求調整優(yōu)化產品結構。因此，要賺賣貨的錢，首先就要學會升級產品組合，將各類產品進行功能化定位。譬如有些產品的功能是拓展渠道，有些是利用品牌影響力塑造企業(yè)形象，有些是跑量，有些是做利潤，有些是與廠家維系關系，還有些是進行新品類的試水……一個健康的中間商，需要把控各種定位產品的組合，實現(xiàn)整體化，來保障**終的整體利潤。其次是要掌握產品的主動權，爭取稀缺性、差異性產品（譬如匯福達獲得了英國歐麥思這個全球性品牌的授權），并根據(jù)本地種植需求進行再開發(fā)，用**產品支撐起其他非**（但有不可或缺的功能性）產品的銷售。此外，隨著農戶購買方式的改變，經銷商的銷售渠道也可以隨之調整。傳統(tǒng)經銷商的下游是低一級的經銷商或零售商，再往下就是一戶戶具體的使用者，而現(xiàn)在已經有許多經銷商開始下沉到這一層面，譬如在東北、云南、山東等地出現(xiàn)的倉儲式農資零售店，繞過傳統(tǒng)零售商，直接與成千上萬個種植戶建立銷售關系，也是不錯的銷售方向。要么創(chuàng)新模式，整合資源，進化為平臺商或服務商。傳統(tǒng)經銷商是在從產品上賺錢，而現(xiàn)在大部分農資經銷商轉型的目標，是跳出這一模式，尋找在農資（或是種植業(yè)）上下游中的其他贏利點。譬如做自有品牌。隨著信息壁壘消失和種植戶用肥用藥技術的進步，無意義的品牌溢價越來越不被接受，就給了一部分農資商做自有品牌甚至發(fā)展自建工廠的機會，這是在賺生產部分的錢；再譬如現(xiàn)在很多經銷商都十分重視作物聚焦，在單一作物結構市場專注一兩種作物，從種業(yè)到種植再到建立品牌打通銷售，這是已經有許多***者證明過可行的道路；或是做技術服務，通過基地診斷、需求溝通來做定制化技術服務，賣***的技術方案。此**繞中游做聯(lián)盟，圍繞下游做指導，都是適合中部以上經銷商的轉型方向。具體操作還是要根據(jù)自身的資源和能力不斷探索。同時，無論選擇了哪條道路，內部企業(yè)化**、提高效率、平衡業(yè)績也是不能忽略的。因為很多時候不是經銷商不賺錢，而是運營或是管理出了問題，導致內部消化過大，吞吃了利潤，乃至出現(xiàn)增收不增利的情況。