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股權激勵這么做，公司和員工都滿意！
企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開人才，人才是企業(yè)的核心競爭力。然而傳統(tǒng)的薪酬制度已經(jīng)不足以激勵員工，對企業(yè)的長久忠誠和發(fā)揮其更強的能動性。因此，很多企業(yè)會采取股權激勵，激發(fā)員工更加努力工作，為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，讓員工同企業(yè)一起成長。
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常見的員工股權激勵工具
目前常見的股權激勵工具有三種：**期權、限制性**和員工持股。
**期權：賦予員工一種權利，這個權利可以讓員工用一定的價格買入公司的**。
**期權相對比較靈活，因為員工獲得是一個自由選擇的權利，是否要行使權利、什么時候行權都是員工自行選擇，不超過行權有效期就行。并且，在員工行權之前公司不需要做股份的交割，對于非上市公司來說操作更加靈活。
重要的是，它鼓勵增長，分享增值的特性正好符合了創(chuàng)業(yè)公司快速成長，追求增長的發(fā)展階段和導向，所以，**期權非常適合早期創(chuàng)業(yè)公司和快速發(fā)展的公司。
限制性**：直接給員工公司的**，但要滿足公司提出的條件才可以。
限制性**更為保守穩(wěn)健，對被激勵對象來說與員工持股和期權相比，限制性**保障性更強，在授予同等股數(shù)時，可獲得的激勵收益也更高，這是它的主要優(yōu)勢。
但對于追求市值增長的公司來說，過于穩(wěn)定的收益方式很容易使得激勵對象過于關注現(xiàn)值，增長動力不足，且公司支付成本較高，所以此類工具更適合進入穩(wěn)定期，增長預期不高的公司。
員工持股：員工直接出資投資公司，像股東一樣。
如果讓員工直接持股，可以建立員工與公司的利益一致性，員工的投入感也會更強。
但劣勢也很明顯，對于員工來說需要事先出資，存在投資風險；對公司來說也需要在員工出資后就完成股份交割。
因此員工持股的出現(xiàn)通常都會有一些明顯的時點或事件特征，比如初創(chuàng)時老員工跟隨創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)或集團孵化新業(yè)務，信任基礎越高，員工接受度越高；再比如臨近上市股改時。
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員工股權激勵三步走
第一步：選擇適合企業(yè)的激勵工具
激勵工具的選擇和企業(yè)發(fā)展所處的階段息息相關。
在公司和員工都沒錢的初創(chuàng)期，可以將**員工持股、期權作為夢想的驅動器；
在高速成長期，期權也是很有效的激勵工具，只要公司整體發(fā)展趨勢向上，甚至有些大的起落也沒問題，員工和企業(yè)同舟共濟，**期權本身就是高風險的激勵工具，這時也可以疊加一些限制性**，增加穩(wěn)定性；
公司到了成熟階段，更多采用業(yè)績**、限制性**等，平衡業(yè)績和激勵的穩(wěn)定性，這時候現(xiàn)金流比較充沛的企業(yè)還可以使用分紅權，有些成熟階段的企業(yè)孵化新業(yè)務時，又可以用員工持股或**期權。
第二步：確定股權激勵如何分當
當我們在做股權激勵的時候，不是所有人都要去做，可以先普及一些優(yōu)異的員工、高管去做個嘗試，然后再慢慢普及。
對于中層干部和基層干部來說，能不投錢的就不要投錢，或者在分紅當中扣取一部分的提成作為入股的本金。
那么作為高管或者合伙人的一定要投錢，不投錢的話，心就不在工作上，就很難去把事情做好。
在分配股權的時候我們不要一下子就全部答應給高管給個5%，10%的股權，可以一年給5%，第二年給8%，第三年10%，這樣遞增式的分配有助于留住優(yōu)異的人才為你所用，也更激發(fā)員工不斷去追求更高股份的動力。
當我們定好了人，分好股權之后，一定要在崗位上進行考核，不可能說給員工分股權了，就等著年底或者季度去做分紅，一定要在本職工作上完成自己崗位的任務，績效達標才能夠享受分紅的權利。
同時如果達不到預訂的業(yè)績目標則不按分配的股權作分紅。
第三步：股權激勵退出機制
另外一個就是當有些員工想退出，想要辭職的時候，做股權激勵之前如何去收回股份，要白紙黑字的寫清楚，沒有違反公司的相關制度，因個人原因不想在公司繼續(xù)工作的那么就按原先入股多少的比例原價收回來。
那如果該員工因違反相關制度造成公司一定的損失，可以要求相對應的賠償，如造成公司嚴重損失，可以提起刑事訴訟。
這樣就確保了員工不會再做出一些違規(guī)原則的事情，有助于員工自我約束。
管理的本質就是要員工自動自發(fā)的工作效果，同時也防范公司在管理這方面有重大的損失和漏洞。
實際上，每個企業(yè)的股權激勵方案都是根據(jù)企業(yè)自身的情況進行制定的，專業(yè)的事情可以交給專業(yè)的人來做，針對不同公司的實際情況，我們將有針對性的設置不同的應對之策。
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